2016年，一份由世界银行、世界卫生组织和中国财政部、国家卫生计生委、人力资源和社会保障部历时两年的医改联合研究出炉，这份著名的“三方五家”报告明确提出，要“建设基于价值的优质服务提供体系”，建议中国医改转向以健康结果为重点，建立高价值的医疗卫生服务体系。这是中国政府首次提出价值医疗。
事实上，价值医疗概念是2007年由哈佛大学教授迈克尔·波特提出的，强调单位成本的医疗效果最大化，可简化为一个分子式，分子是医疗的疗效和患者的健康产出，分母是为此支付的医疗成本总和，二者相除，数值越大，其价值也就越高。
虽然是个舶来品概念，但其在中国的本土化之路，早已屐痕深深。2018年，国家卫健委及医保局成立，强势出台诸多基于价值医疗的管控政策：4+7带量采购、抗癌药进医保、DRG支付改革、公立医疗机构经济管理年活动、公立医院绩效考核等，以期推动公立医疗机构强化成本管控，推进业财融合、确保医疗质量。
聚焦到医用耗材管控领域，政策则呈鲜明的“分段管控、分段治理”的管控脉络，采购环节的『带量采购』、流通环节的『两票制』、收费环节的『零加成』、院内管理环节的『全生命周期管理体系』，使用环节的『使用评价』，以及监督环节的『统一编码』等，国家密集出台的管控政策，正清晰勾勒出医用耗材的管理走向。
其一，建立全生命周期管理体系。2019年国家卫健委联合中医药局发布《医疗机构医用耗材管理办法》，要求加强信息化建设，实现每一件医用耗材的全生命周期可溯源。
其二，耗材管控向临床使用延伸。2019年国务院发布《治理高值医用耗材改革方案》，明确提出“开展对医务人员单一品牌高值医用耗材使用、单台手术高值耗材用量情况监测分析；
其三，强化医用耗材的成本管控。随着耗材零加成、DRG支付改革的进一步推进，医用耗材已从医院的收入项内化为医院的成本项，国家正倒逼医疗机构在医用耗材领域精耕细作。
其四，业财融合实现一体化管理。2020年6月29日国家卫健委和国家中医药局联合发布《关于开展公立医疗机构经济管理年的活动通知》，重点强调公立医院应牢固树立过紧日子的理念，推进业财融合，加强经济管理一体化建设，推进医疗服务保质量、降成本、增效益。
政策全方位的管控，正驱动医院内部运营管理的全面升级。但医用耗材，在业内却是公认的“不好管”。这其中高值医用耗材又以价格昂贵、品规多样、突发性强等特点，稳居医院运营管理的重难点。拿手术室高值耗材管理来说，传统模式下，为最大程度满足临床使用需求，手术室高值耗材一般是科室直采，供应商直送，术后根据手术医师签名的发票和耗材使用清单到设备科补办入库手续。
这种线下手工计费、直采直送、事后补办的管理模式，不仅事前缺乏设备科的监管，事后也缺乏必要的成本追溯，医院无法将消耗与所属科室相对应，科室成本更是无从管控。
二、耗材精益管理模型
精益是医疗领域近年来颇为热门的词汇，聚焦到耗材管控领域，强调的是用最少的资源投入（人力、耗材、时间和空间），为临床提供最优化的耗材供给。实现这一目标，几乎囊括了医院人、财、物管理的各个方面，这不仅需要对耗材进行全链条的追溯管控，更需要挖掘数据价值，为耗材合理使用量的敲定、成本控制、采购遴选提供科学的数据支撑。
1、优供：高效供采，加强信息联动
站在供应链视角，医用耗材的全生命周期管理包括院外供应管理及院内物流实时跟踪两大部分。供应环节，通过线上证件管理，规避过去纸质证件管理的低效及查阅的繁琐；通过效期预警，提醒供应商及时更新证件，规避证件失效带来的安全隐患；通过线上下单、同步推送，实现订单信息的精准传达，供应商快速响应、精准配送。
尽管医院供应链有其天然的独立性与特殊性，但供应商作为参与主体，确实被动动作多、主动动作少，想要进一步提升医用耗材供应效率，就必须打破供应商被动参与的局面。通过“补货预警”功能，持续加深与供应商的信息联动。一方面供应商可定期查看医院代销等物资使用消耗，并根据消耗制定科学的补货计划，降低库存占资；另一方面，支持设置安全库存补货点，补货自动预警，确保代销物资的充足及时供应，变过去订单驱动的拉式供应链为预测驱动的推式供应链。
2、优管：院内实时跟踪、业财融合
很长一段时间，院内物流管理都受限于实时跟踪的缺失。过去“已领代销”的模式虽然高效，但以领用作为科室消耗来确认成本，不仅不容易控制库存，也无法体现成本核算收支配比原则，更容易导致管理出现“真空地带”。
对此，不少医院依托HRP物流模块，实现医用耗材院内流转各节点的记录及追溯。并通过二级库及条码管理，实现各类医用耗材的全链条可追踪式管理及科室成本的科学分摊。
★收费类耗材实耗实销★
高值耗材唯一码管理，低值耗材品种码管理，扫码即可完成耗材出入库记录，同时打通HIS系统，实现收费后自动消减库存，高值耗材可追溯至每位使用患者，杜绝多收、漏收、错收等现象发生。
★耗材成本与绩效挂钩★
在耗材成本管控方面，耗材成本与科室绩效考核相结合，根据历史业务增长比例设置控制标准，定期考核科室实际使用，并制定相应的奖惩，否则耗材的成本及使用管理，缺少落地的必要支撑。
★不收费耗材使用管理★
针对不收费耗材管控，按照诊疗项目打包的方式完成耗材的出库，部分耗材采用的是，领用前填写期末库存数，通过期初及期末的差值，核算科室该耗材的使用成本，并根据历史数据核对成本数据是否维持在正常范围区间。
三、未来医用耗材管理研判
方向之一，是构建专科专病的医用耗材管理模式。随着价值医疗的深入践行，价值供应链的重要性日益凸显。从发展路径上看，价值供应链管理主要包括供应链基础体系建设、专科专病体系建设、流程分析业务管理优化三个阶段，第一阶段重点在于院内物流及供应商的高度集成，第二阶段就是基于临床的专科耗材管理体系建设。
受疫情影响，收入的大幅下降致使医院成本管控压力更为巨大，如何在有限的海绵里挤出更多的“水分”？
更为专业化、精细化的专科专病耗材体系建设就成了关键的破局点。随着科学技术的进步，先进医疗设备的购置成本刚性增长，但一个非常大的矛盾点是，临床只考虑设备的诊疗效果及患者体验，但并不考虑设备的实际使用效率，未来医院将加强对单机设备的专项综合性效能分析，以便为后续的采购提供有效的数据支撑，从更为全面的维度进行成本管控。
更值得注意的是，无论是政策导向，还是在信息化大力发展的当下，医院各环节相对独立的管理模式势必会逐渐走向一体化、联动化。
