郑渝川中国证券报·中证网2020-02-08 08:08
□ 郑渝川
诺基亚在20世纪90年代末至本世纪初头前十年，一直被认为是手机、优质手机的代名词。诺基亚的成就在2005年-2009年到达了顶峰，此后迅速衰落，并最终出售了手机部门，并将相关的品牌授权一并卖给了微软。之后，诺基亚转型为一家移动网络基础设施软件和服务、测绘导航和智能定位的硬件设备、软件服务供应商，并收购了阿尔卡特朗讯等企业，重新赢得了资本市场和相应行业市场的认可。
这样一家手机业界的“巨无霸”，为何眼睁睁地错失了移动互联网到来的机遇？为何漠视“最危险”的挑战者苹果公司？诺基亚与微软的“抱团取暖”，怎么会以失败告终呢？近10年来，诺基亚作为手机巨头的陨落，一直是商业、资本领域热议的重要话题。一种有代表性的观点指出，诺基亚并没有做错什么，但苹果公司的iPhone太过成功，而谷歌主推的安卓阵营对诺基亚长期持排斥态度，这些因素带来了诺基亚的悲剧。
现任诺基亚董事长李思拓（Risto Siilasma）在所著的《偏执乐观》一书中回顾了诺基亚在2008年-2012年间遭遇的“滑铁卢”，以及出售手机业务以调整业务方向，努力自救成功的经历。李思拓在2008年被邀加入诺基亚董事会，见证了诺基亚巅峰时期的业务运营方式、管理传统和决策风格，这些要素在当时已经导致诺基亚丧失了拥抱移动互联网机遇的可能。
诺基亚的“陨落”
加入诺基亚董事会时，李思拓已经是芬兰最大电信运营商的董事长，但公司规模显然与诺基亚无法相提并论。这也意味着进入诺基亚决策圈的他，只能位居最末。当年5月，他参加的第一次董事会上，苹果手机只被讨论了几分钟，而与会者拿到的材料，以及现场讨论的主要议程，都紧紧围绕着诺基亚如何应对当时的主要竞争对手摩托罗拉、索尼爱立信。诺基亚当时还按照之前几年的业务增长规模，划定了未来几年的增长目标。
诺基亚的“傲慢”在当时或许不能称之为傲慢，因为2008年第一季度，苹果手机出货量才170万台，而诺基亚是1.15亿台。在当时的智能手机市场上，诺基亚占据了44%的市场份额。
这本书指出，诺基亚决策层当时并未意识到公司正处于高度危机之中：诺基亚依托的塞班系统运行缓慢，且缺乏足够、快速的功能支持和更新。虽然2009年1月，诺基亚推出了一款被支持者称之为“iPhone终结者”的触屏产品（诺基亚5800），但其性能、特点其实跟iPhone完全不同，其采用的电阻屏技术，用户用力戳屏幕才能让设备感知到触碰，根本达不到iPhone及安卓手机因采用电容触屏所实现的用户轻松滑屏。
作为当时的诺基亚董事会“外来人”、新来客，李思拓还发现了诺基亚相比苹果公司以及安卓阵营的多个竞争品牌公司的劣势：苹果等企业业务更简单，可以集合资源进行研发、推广，而当时的诺基亚却有着多种操作系统，每种系统又有多个产品版本，还互不兼容，这使得技术更新相当缓慢。在2009年-2010年，诺基亚的决策会议中，许多与会者其实并没有用过iPhone，虽然都意识到诺基亚已经面临严重危机，却将精力耗费在诸如财务问题、社会责任问题、薪酬待遇问题等本应该通过公司日常运营解决的问题，想当然地仍对诺基亚的技术优势抱以毫无依据的信心，不愿意在会议上讨论负面消息，更没有去挖掘负面消息背后需要引起警惕的严重现实问题。
艰难转型
这种糟糕的状况一直持续到了2012年甚至更晚。诺基亚在业务急速恶化情况下，与微软的合作又没能换来如期收益，最终决定将手机业务整体出售。这并不是一个容易作出的决定。因为在当时，虽然诺基亚的手机业务下滑严重，却仍然有一定的市场份额，人们可能会有侥幸心理，期待诺基亚也“等”来一个类似于iPhone的革命性产品的重振机会。更重要的是，无论在芬兰还是世界其他地方，很多人对于诺基亚手机很有感情，出售这方面业务显然要引发拥趸的不满。
2012年上半年，诺基亚的营业亏损就超过了20亿欧元。在这种情况下，李思拓成为公司新任董事长。他首先推动诺基亚董事会建立了新的行为规范，成为诺基亚整个公司祛除官僚习气，重塑创新行动能力的黄金准则。上述准则包括：第一，增强透明性，保持管理、决策过程中的坦诚直率；第二，崇尚数据驱动、以数据分析为基础的理念，要求正视危机和问题，并针对问题设想不同的具体情景、设计不同的备选方案；第三，深入讨论公司业务；第四，鼓励争辩，但应保持彼此尊重，且不能掺杂个人情绪，争辩结束后要拥护最终决议；第五，持续改进各项流程、团队合作方式等。
李思拓带给诺基亚的最大改变，也就是这本书书名所提及的“偏执乐观”。偏执乐观指的是，对于外在的挑战保持高度警惕，对于现实及其未知风险都要心存敬畏，同时要基于情景去思考，在行动时保持着积极向上的态度。
李思拓说，偏执乐观主义帮助诺基亚辨别问题的所在，并养成习惯投入更多时间去探寻可能存在的情景，而不是过多地预先判断它们的合理性。为了避免忽略那些看似不可能发生的情景，需要进一步的自律，解放思想，预见更多可能性，为各种情景设计应对方案。为此，诺基亚设立了专门的“卡桑德拉”角色，专职研判相应的预警信息。因此，诺基亚得以将手机项目出售给了微软，买断了之前与西门子盒子的项目，收购了阿尔卡特朗讯；在此基础上重新确立了公司愿景和战略，改善了原先高度细分、层级严密的公司结构，重新建立资本结构和业务体系。浴火重生的诺基亚，抓住了人工智能、机器学习、5G技术等新科技的机遇。
诺基亚作为功能手机时代的“霸主”，因为固步自封、错失创新机遇而在很短时间内陷入困境，差点彻底退出历史舞台。以李思拓为代表的领导者重新为这家公司注入了发现和直面问题的勇气与能力，诺基亚才能够在艰难时世重寻方向，最终再次回归科技创新企业的行列。
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