文|华夏基石e洞察 田涛
一、华为的理念架构：核心价值观及其外延华为的理念架构包含核心价值观及其外延，是华为企业文化的本质所在。核心价值观是三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。但是华为也有很多响亮的文化口号，比如“让听得见炮声的人呼唤炮火”“上甘岭上出将军”“烧不死的鸟是凤凰”等，它们都是环绕着核心价值观形成的，或者说是核心价值观的外延。
那么，华为核心价值观的理论基点是什么？我在和乌耀中老师第一次讨论的时候就谈到这个话题。严格意义上讲它是一个经济学命题，也是一个社会学命题，即“个体价值的实现更符合多数人的理性计算”。亚当·斯密在《国富论》里论述得非常清晰，尽管有点偏颇和极端化，比如对人的道德情操、理想主义的忽视（然而亚当·斯密也著述过《道德情操论》一书。伦理学教授与经济学教授并存于一身， 貌似撕裂，但其中存在着统一的逻辑），但从普遍人性的角度看，他的论述是客观的、精辟的。
中国的改革开放能发展到今天，重要的是我们承认了人的欲望的合理性，承认了人对财富追求的正当性，并进而通过体制改革给了十几亿中国人欲望释放的空间。当然，中国社会今天存在的诸多问题也无疑是由人的欲望的无边释放、非理性释放、失控释放带来的，这是另一个层面的问题。40 多年的发展成就和问题告诉我们，我们在承认、肯定并激励人的欲望释放的同时，需要构建法治的防线和道德伦理的底线。
当今我们这个时代最糟糕的地方，就是缺乏敬畏，缺乏对法律的敬畏和对良知的敬畏。
市场经济有两大基石：道德伦理精神和法治，前者约束人的良知，后者管控人的行为。在坚固而高大的道德伦理堤坝和法治堤坝内，河道必须宽阔，人性的欲望在双约束的河道内自由流淌，个体的自主性、创造性在自我欲望的驱动下尽情施展，这大概是比较理想的企业制度的设计效果。
华为能发展到今天，也遵循了同样的逻辑。但对一家企业来说，这种理性计算至少还要包括两个方面：第一是客户的理性计算，第二是员工的理性计算。
有一次我在湖畔大学讲课，有学员问华为手机的价格能不能低一点，我说手机价格高了，客户会抛弃它，但客户愿意买它，是因为基于购买者的理性计算，感觉划得来就买了。客户的理性计算，制衡了企业的产品定价体系，进而决定了企业的研发投入，决定了企业的人力资源的投入等。
华为一位高管在某次会议上说：“三星是流氓，随便涨价。”任正非说：“你也可以涨嘛！”对方说：“我涨不了啊！”任正非笑答：“那是，你连做流氓的资格都没有。三星的科研战略和高投入很值得我们学习。”
三星敢于反周期朝基础研究砸钱的做法，是其拥有产品定价权和世界领先地位的一大法宝，很值得华为和中国企业借鉴和效仿。
“物美价廉”这样的说法不靠谱，原因很简单，“物美”的前提必然是高投入，研发创新的高投入、产品质量的高投入、优质服务的高投入，尤其是对人才的高投入。高投入产出高质量的产品，高质量的产品必然有相对高的价格，购买者有相对高的消费体验。这里一个关键的问题是：高价格带来的毛利归谁？大头进了谁的口袋？华为每年的研发投入大约是净利润的2 倍，员工的年平均收入之和与股东分红的比例是3∶1，华为长期对高利润保持警惕，年净利润率基本上保持在8% 上下。常务董事会过去5 年中几次因为一季度或者上半年利润偏高，而被任正非一再批评（2019 年上半年，华为净利润率达到8.7%，常务董事会为此写了书面检讨）。
高利润使得股东短期获益，却影响了公司面向未来的战略投入， 相对应的也损害了客户和股东的长期收益。很明显，华为产品高价盈余的部分，大部分回流到了面向客户需求（显性和隐性需求）的再投入，而不是进了股东的腰包。正因此，客户愿意为价格相对较高的优质产品买单。这就是消费者的理性计算。
这里又涉及员工的理性计算。老板带着大家把企业做起来了， 每年的利润也非常高，但却无意愿与员工共享企业发展的成果，结果会是什么？老板是贪婪的，员工同样是贪婪的，二者在进行无声或有声的理性计算的博弈。如果任正非不能敏锐感知员工的理性计算，尤其是十几万知识型劳动者的理性计算，恐怕想凝聚19 万名知识分子一起长期合作、长期奋斗比登天还难。19 万名知识型劳动者以实际的、长期的脑力或体力的创造性付出推动华为不断走向强大，这背后有一个冷峻的计算公式，即每个个体对自身性价比的现实比较和感受。
在中国企业中，华为是最早自觉为人的大脑进行“称重”并定高价的，30多年来也一直奉行着这样的高价逻辑。华为的高层领导群体很清醒，华为对人的定价逻辑从来都是在一个全球定价体系中运行的，如果你的定价保守了，人才就如水一般流向了别人的田，只有长期实施激进的、高出对手们的人力价格政策，才能既实现对领先者的追赶，并在成为领先者之后持续保持领先者地位。
基于对人性特质的朴素和理性的认知，华为形成了自己的价值观，这种价值观有两个重要基点：左翼是为客户，客户是价值创造的唯一源泉。客户的理性计算是多方面的：第一，好的技术；第二，好的产品；第三，好的服务；第四，合适的价格。客户愿意持续购买华为的产品，是在技术、产品、服务、价格4个方面理性计算的基础上，做出的一种选择和取舍。反过来，华为的价值观和在价值观支配下的组织行为、个体行为都必须紧紧地围绕客户展开。价值观的右翼是需要驱动十几万名知识分子，让他们围绕唯一的源泉——客户去创造价值，那么组织就必须承认，劳动者是价值创造的根本动力和长期动力，所以，也就必然地要“以奋斗者为本”。
二、企业价值观本质上是企业家的价值观华为的核心价值观不是创始人一拍脑袋就形成了。尽管我们说任正非有很强的架构思维、建模思维，但作为一种指导19万名员工持续奋斗的工作伦理，它必须经过长期的观念与实践的反复磨合、管理者与被管理者的反复磨合才能最终淬炼出来。时间是价值观能否立得住、行得通的试金石。
只有被时间和普遍人性共同证明了的理念才可能为组织的多数人所悦纳。
企业文化、价值观无不烙有创始人的人格影子。某种意义上可以说，企业文化就是企业家文化，企业价值观就是企业家的价值观。华为前董事长孙亚芳刚加入华为的时候，印象最深刻的就是老板是天生的“客户胚子”。30 年前，深圳经常断水断电，任正非从机场开车接客户到酒店，车一停先帮客户拿行李，进房间后先打开空调看看有没有问题，接着到洗手间打开水龙头看看是否有热水。他做这些事做得很自然，一点没有勉强的意思。
当然，他对客户如此，对周围的人也同样如此，比如经常自己驾车去接某个朋友或者来访者。我在20 多年间无数次享受过这样的“待遇”。最近令我感动的一件事是，12 月，深圳的冬天，任正非和包括我在内的几人一起在户外喝茶，中间我去了趟洗手间，回来时发现，我的座椅被换到了靠近室外火炉的位置，他知道我腿受伤了怕寒。类似的细节关怀的例子非常多，许多人都能举出一大把，别人很感动，但在他看则完全发乎于一种习惯、一种本能。而这种人格化特质自然也会投射到华为的组织品格中，这种品格就是任正非创业早期反复对那些年轻的知识分子们讲的：你们要对客户好，客户好华为就好，华为好你们就好。
这是一种朴素的认知——唯有客户傻傻地冒险购买你的无品牌的产品，你才能活下来，只有客户持续扩大购买你的产品，你才能继续活下去并活得越来越好，并成为在消费者心目中叫得响的品牌。但对不起，客户也是在一个全球产品比较系统中做品质与价格的多元选择的。所以，早期的华为，技术能力弱、产品质量差，只能靠低价和优质服务（售后服务、即时维修）获得客户，服务创新和产品的差异化创新是华为早期成长的两大法宝。
华为的“以客户为中心”的价值观是被生存法则倒逼出来的，慢慢地，这种生存常识就转化成了真理。这种转化体现在创业8年后华为初次进行的顶层设计，即《华为基本法》上。《华为基本法》明确界定了华为是依赖客户才能活下来的组织，这是非常重要的定位。
通观《华为基本法》，虽然可以从中看到今天华为核心价值观的影子，三句话以不同的表述方式散见于不同的章节，但第一章开宗明义的“核心价值观”部分，则显得包罗万象，过于冗杂，包含了追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任等7个段落、上千字的内容。很显然，它超出了价值观的范畴。
价值观本质上讲的是组织之“道”，是“心经”（博大精深的佛教经典《心经》可以说是浓缩的佛教价值观，仅260个字），而且它必须简明至极、简洁至极才行。
严格地说，《华为基本法》并没有“形而上”地为华为设计一个让19 万名员工记得住、愿意记、乐意践行的核心价值观。这也说明企业构建价值观的过程有多么不容易，它是一个系统的、长期的思想工程。
2000 年之前很长时间，也包括之后有几年，华为也非正式地采用过一个初级价值观，叫作“产品好、服务好、价格低，优先满足客户需求”。但这个价值观只讲了客户，只讲了来自客户的“价值实现的理性计算”。客户当然希望产品好、服务好，还要价格低，对华为来说，这却是一种无奈的价值选择——在你的品牌和管理还处于低水平时，尽管你的产品是二流或一流的，服务是一流的，客户仍然不愿为较高的价格买单。同时你本身在激烈竞争的国际市场上也不具有对产品的定价权。另一方面，这也反映出华为对组织价值观的认知还处于摸索阶段，只是摸到了“上帝”这只脚，但让谁去为“上帝”造鞋、穿鞋、系鞋带呢？华为在管理实践中尽管做了，也做对了，但还没有上升到观念层面，没有从观念体系上打通“上帝”和“仆人”的因果链、逻辑链。
2010 年，华为的核心价值观经过23 年漫长的顶层设计和“摸石头过河”，终于定型成4 句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这24 个字是集体智慧的产物，但无疑也打上了更多任正非的思想烙印，一是他的强烈的生存意识，二是他对人性的深刻洞察，三是他的奉献精神，四是他的理想主义气质。还有一点至为重要，就是我们前面所讲的，他对建构“上层建筑”的发自本能的兴趣和意愿，以及实验精神。
2018年年底公布和讨论的《华为人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》文件中，核心价值观又去掉了“坚持自我批判”这一句，我认为这样做是正确的。价值观是“道”，自我批判是工具，是维护、捍卫核心价值观的“护法宝器”，把它从价值观中剥离出来，可以使价值观更具价值色彩，使自我批判更具工具色彩。
其实早在1998年，任正非就提出在华为新基地的总部门口勒石铭文：一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。很显然，他是将价值观与自我批判分开表述的。
三、华为核心价值观，每句话都是常识华为的理念即核心价值观，每一句话拆开看都是常识，任正非并没有任何的创造和创新。很显然，在这样的永恒的常识面前，常识就是真理，对常识的颠覆就是对真理的否定，任何另起炉灶的创新都是不必要的、有害的。
显而易见，作为一个商业组织，不以客户为中心，谁会掏钱买你的产品？政府？社区？员工？家人？媒体？都不会。政府期待你缴税甚至多缴税，还要缴纳各种各样的费用，还要带动就业，社区希望你提供赞助，员工盼着加薪和改善福利，家人等着员工拿钱回来消费，媒体一会儿表扬你一会儿棒打你……唯有客户能让企业活下来，长期活下来并活得更好。
这是一个无须思考就能得出的结论。但是，令人奇怪的是，为什么在许多企业，大多数企业家的观念和行为是含混的、模糊的？比如说过去几十年，不少民营企业家热衷于跑官场、无心于或不能聚精会神地盯市场；再比如，许多企业盛行以老板为中心，老板也醉心于员工尤其是高管成天围着自己转；老板们又大都围着官员转、股东转、资本转，而客户在他们看来不仅不是企业存在的唯一理由，甚至被排到了受重视程度的第三、第四位、末位。
华为的崛起有一条铁铸的准则，就是无论是前方或后方、市场或研发组织，其全部活动都必须直接或间接地始终围绕客户的显性需求、隐性需求而展开。华为30 多年的成长史，某种程度上讲，也是持续不断地与背离“以客户为中心”的观念和行为进行斗争及纠偏的历史。
是客户让华为活了下来、活得有力量、活成了全球通信行业举足轻重的技术和产品的领跑者之一，华为还有什么理由不坚持这一神圣的商业常识、商业真理呢？
第二句“以奋斗者为本”也是商业组织的常识，但相对来说，讨论起来比较复杂。首先一点是，“以人为本”还是“以奋斗者为本”？企业是价值创造的组织，与其他组织的一个根本不同点是：企业家们需要对资本、人才等生产要素进行有效组合。这其中最核心的是激发人的创造活力，通过对人力要素的撞击和激活资本要素（对科技型企业来说，土地要素并非核心要素）与市场要素，从而产生更多可以量化的真金白银。因此，人才是企业价值创造的长期和根本动力。
然而，这里的“人”是有特定内涵的，指的是人才，这是其一，“人才”前面还须有一个重要的定语：奋斗。人才是多类型的，科学家是发明人才，工程师是创新人才，技术工人是工匠人才，司机是驾车人才，服务员是服务人才，他们必须是合格的劳动者，所以他们都是人才。但不求进取者，不愿意奋斗的员工，在以价值创造为核心指向的商业组织中，则必定在淘汰之列。
奋斗者和创造者被重用，懈怠者被剔除，这应该是全球企业关于人力资源管理的通行法则。
企业不以奋斗者为本，就是对奋斗者的不公平，那么谁还会去奋斗、去持续奋斗呢？这样的话，企业的价值创造活动也就萎缩了、中止了，那么谁会去为社会缴纳更多的税费以支撑国家的“以人为本”呢？
国家是最大的价值分配组织，当然必须“以人为本”。企业是价值创造主体，当然必须“以奋斗者为本”。
其次，为什么不以资本为本，而以奋斗者为本？几年前我在微博上看到某资本达人针对华为的一段话：任何不以股东利益最大化为前提的企业行为都是耍流氓，因为股东投入了货币，承担了资本可能打水漂儿的风险。
这段话貌似有理，但它忽视了时空前提。一是股东利益最大化、资本利益最大化是资本短缺时代的产物。20 世纪80 年代以来，源自华尔街的各类金融创新活动给世界带来的深刻变化是：资本的收益机制和避险机制越来越丰富、多元，而且更重要的是资本从供给短缺时代进入供给过剩时代。但是，由于大量的资本是在证券、债券市场内部进行套利空转，并未完全进入实体企业，所以就形成了一种畸形：一方面资本供给过剩，一方面实体经济钱荒。不过，总体上看，人类已经告别了资本短缺的时代。
二是随着信息技术尤其是互联网的普及，企业利用信息技术能力的普遍提升，这使得企业劳动者的结构也随之发生了质的改变，知识型劳动者大规模地进入职场，人的体力劳动正在大幅度地让位于脑力劳动，这种现象发生在各类企业之中。
比如富士康，其员工70% 左右是蓝领阶层，但它的生产方式则更多地依赖于自动化、信息化、智能化，所以其员工也必须是“蓝领知识阶层”。而在苹果、华为等科技型企业中，企业的所谓核心资产排在首位的恐怕应该是人才、人的大脑以及人的创造性劳动所结晶出的专利、品牌等，而不是土地、房产等，后者是死的，激活和放大后者的仍然是人，是企业家对各类资源要素包括资本要素的整合。所以，企业家和企业中的各类人才，在今天这个时代显得前所未有的重要。
三是从风险的角度看，资本的确承担了有价、有形的风险，但企业家和企业中的人才同样承担了风险，不过这种风险是无价、无形的[ 智力/ 体力×（时间+ 空间）= 人才的价值]。资本与人才是一对风险共担体，也是利益共享体。在华为的企业理念中，资本作为长期投资者和长期获利者，要节制自己的过度贪婪和短期追求，劳动者作为企业发展的根本和长期动力，要先于和优于股东进行价值分配。这样的要素分配是具有创新性的经济学、管理学意义的探索，它对应的是过去50年来影响全球的经济学（以芝加哥经济学派为主流）、管理学（以哈佛商学院为主导）的代表性理念：资本利益最大化、股东利益最大化。华为谋求的是在客户、劳动者、资本三者之间的平衡和多赢。
华为30多年的实践历程也证明这条创新之路是走得通的，而且具有强大的生命力。华为从一家卑微的中国民营企业起步，创立30多年之后在170多个国家和地区为全球1/3以上的人口提供信息技术服务，这表明客户和消费者是广泛认可华为的，华为坚持“以客户为中心”的理念是正确的。华为从只有3个人的产品代理型企业起步，到30多年之后拥有19万名中高级知识型劳动者员工，外籍员工有4万多人，有数千位世界级水准的科学家、技术专家、管理专家、制造专家、财务专家、法律专家、后勤保障专家、建筑专家、公共关系专家等，而且绝大多数员工几十年、十多年来持续奋斗，这表明华为坚持“以奋斗者为本”的理念对全球高中端人才是有显著和持久的激励性和吸引力的；在过去的30多年，全球经济包括通信行业充满了动荡和起伏，华为却始终保持着良好的业绩增长，多数年份销售增长率在双位数，30多年来净资产回报率平均高达30%以上，而且股东每年都有丰厚的分红。
这里面还要关注的一个方面是，华为没有任何外部财务股东，没有纯粹的“食利者”，它的股权归9 万多名劳动者所有，也就是说，它的股东都是“双栖人”：劳动者+ 资本人。任正非将这种员工饱和（100%）持股制称为员工资本主义，也有学者定义为“知本主义”。
四、不能坚持长期奋斗的企业是没有未来的华为30 多年的成功来得非常坎坷，但它毕竟从“一无所有”的荒漠中崛起，并成长为世界500 强排名第61 位的企业（2019 年数据），而且它今天和可见未来的技术、产品与市场的爆发力依然强劲，甚至更强劲。为什么？很简单，因为它始终遵循了前两个常识之外的第三条常识：长期艰苦奋斗。
不知从何时开始，“奋斗”这个词在中国的舆论场变得有点敏感， 华为人的奋斗文化也常常被当作负面的靶子击打。我参加过一次由学者组织的小型餐会，很诧异于个别人理性精神的缺失。比如某著名大学的经济学者将华为定义为“血汗工厂”，将任正非定义为“冷血资本家”，我问他：“你去过华为吗？”他回答：“没去过。”我又问：“你知道华为有多少员工股东吗？知道任正非在华为的股份比例吗？”答：“没研究过。”我再问：“你每天读书、讲课、研究大体花费多长时间？”答：“总有10 个小时以上吧，周末、假期都经常要参加各种活动。”我当场就笑了，其他人也笑了。我告诉在座的学者，如果说华为有资本家，那么持股1.14%的任正非和华为的9万多名员工股东都是“资本家”，同时也都是劳动者、奋斗者。任正非在他创业的前20年中几乎每天都工作十六七个小时，近些年，作为一名70出头的老人，每年还要在空中飞行上百次左右，而且多数时候是去贫困、战乱中的国家看望员工、与最基层的员工交流。2008年9月，巴基斯坦万豪酒店发生大爆炸，死了几百号人，那个时期每隔几天巴基斯坦都会有爆炸事件，任正非就提出要去巴基斯坦实地考察并看望员工，巴基斯坦代表处的代表易翔和公司其他领导都反对，结果任正非给易翔回复邮件：“兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁阻挡，谁下课。任正非。”
华为员工的确很奋斗、很努力，就像这位学者一样，许多人经常每天工作10多个小时，但他们是被鞭子驱使下的被动劳动吗？他们可都是接受过良好教育的中高级知识分子，是曾经的清华人、剑桥人、北大人……知识分子天然地追求自由与独立，他们在进行脑力创造和体力付出的过程中，尽管也获得了与付出相对称的财富、权力的交换，但我们必须意识到，对从事商业价值创造活动的大多数知识分子来说，鞭子之下无交换。
如果没有一种使命驱使下的基于契约之上的交换机制，华为不可能拥有19万知识型劳动者的长期奋斗和众志成城。
我也向他们讲了易翔的一个小故事。2007年12月27日晚上，易翔奔赴机场准备回国开会，在已经换了登机牌等候登机的间隙，从电视上看到巴基斯坦总理贝娜齐尔·布托遇刺身亡的消息，画面中整个巴基斯坦到处都是一片混乱。易翔的第一反应不是庆幸，而是马上退掉机票，返回驻地，第二天一早出现在办公室，“危难情况下，以身作则很重要，我回来就是要稳军心”。
在华为，类似易翔这样的高管、中基层主管和普通员工有很多。我向参加餐会的人士奉送上了我主编的两本书：《枪林弹雨中成长》和《厚积薄发》，前者讲的是华为市场员工奋斗的故事，后者讲的是华为研发人奋斗的故事，每一个故事都是员工的亲身经历，充满了血和泪的传奇，但也处处洋溢着强烈的乐观主义和理想主义气息。
20 年前，任正非向华为员工推荐过一篇文章：《不眠的硅谷》， 该文讲述的是世界上“最强大脑”的“集散地”——硅谷的奋斗故事。这个占地700 多平方公里的“苹果园”聚合了今天世界上最聪明的一批脑袋，其中包括10 万个左右的华人，因此，它的人口的智力密度无疑是最高的。然而与“最强大脑”相匹配的是最强奋斗——科学家、工程师们每天10 多个小时跨时区工作。凌晨一两点，办公楼灯火通明，停车场车停得满满的，办公室中不乏五颜六色的睡垫，而咖啡也许是硅谷销量最大的饮品——一杯咖啡吸收宇宙能量啊！
美国是当今世界最富裕的国家之一，但200 多年来，美国人的奋斗与冒险精神却从未衰减过，这无疑和支撑这个国家的新教文化有很大关系。美国何时会衰落？富而骄、富而懈怠是判断其发展走向的一个重要指标。美国作为一个政治体，的确变得越来越自大和傲慢了，越来越极端自私了，但作为一个经济体，它并未出现明显的、普遍的腐化与懈怠，依然保持着强劲的进取性，“工作是进入上层社会的通行证”，200多年无贵族、无贵族文化，越是精英分子越崇尚个人奋斗、群体奋斗，这是美国精神的核心密码。
过去20多年我多次去欧洲诸国考察，同时又读了若干本欧洲不同国家的历史书籍，深感文化和制度的变异于国家的兴衰史有多么重要。在佛罗伦萨，曾经有过一个无比显赫的家族——美第奇家族，它直接或间接地推动了欧洲的文艺复兴和宗教改革，诞生过金融家、政客、主教、教皇，赞助过科学巨匠与大艺术家，但却在维续了300多年的家族传奇之后走向灭绝。我在深夜的佛罗伦萨古街与学识渊博的导游讨论背后的原因，他说得很直白：“祖先们刀刃上讨生活，儿孙们酒池肉林中败家底，何止一个美第奇？你到欧洲到处都能看到辉煌的历史遗迹，也能到处看到落日余晖……”他讲着讲着就谈到了今日欧洲多国的福利主义：福利的确很好，可是能持续多久？谁去创造财富？人一旦养懒了，让他再去奋斗可能吗？
奋斗是华为文化的标签，以奋斗为荣是多数华为人的现实与精神追求，这是我最近距离观察华为20多年、访谈华为各层级和各体系几百位员工、阅读华为内部大量文献和大量员工文章之后得出的最切实的结论。我就此和华为一位学者型高管进行探讨，他的观点非常鲜明：不奋斗的华为没有今天，不长期奋斗的华为没有未来。个体奋斗了十几二十年，有些人倦怠了，可以带着部分股票退休，股票是公司对个人过往奋斗的肯定和持续回报；有些人使命感很强，“小车不倒尽管推”，但总有一天也会退出奋斗的舞台，但对于华为这个组织来说，它必须是一个长期奋斗的组织，在这个平台上的每一位劳动者或者“股东+ 劳动者”，只要还在岗在职，就必须是奋斗者。只有这样的奋斗文化代代传承，华为才能基业长青。
任正非对2012 实验室的专家们曾讲道：“只要我们停下来一会儿，就会被世界抛弃。有些人干不动了，就换一批人上来。过去说3 个月不努力会落后，现在是3 秒钟。”
早期，华为的第一批奋斗者们经历了许多艰难困苦，他们背着交换机走乡穿镇，36 小时、48 小时不合眼地伏桌写代码，一个晚上接一个晚上在客户乡下的机房维修设备，历时七八天和藏民们翻山越岭将通信基站背上雪域高原，许多年轻的华为人在非洲患过疟疾，甚至有人一年得过4 次疟疾，不少勇敢的华为人在战乱和地震、海啸等灾难发生时选择了坚守……正是这一批又一批的华为英雄成就了华为的快速成长。但随着华为的发展，各方面条件越来越好，许多艰苦地区代表处的办公与生活环境“像个大花园”，那么华为的奋斗文化又怎么展现？任正非在2006 年就此提出：“我们讲的艰苦奋斗不但是指生活上的，更重要的是思想上的艰苦奋斗。”
奋斗在华为有了新的内涵：一是仍然要坚持生活上的艰苦奋斗， 二是更要倡导一种奋斗精神，包括对奋斗的反面——懈怠和腐化的警惕。
夜读《圣经·旧约》的“撒母耳记”和“列王记”，大卫王是一位旷野中叱咤风云、南征北讨、纵横捭阖、身先士卒的英雄领袖，将以色列国快速地扩张成了空前强大的王国。而他的儿子所罗门则坐拥大好江山，大兴殿宇，生活富贵奢靡，且不断加重百姓的税赋和劳役。结果一代之后便繁华落幕，以色列国一分为二。
“人种的是什么，收的也是什么。”
五、核心价值观是华为19万名员工的工作伦理前面我们讲了，华为核心价值观的三句话每一句都是常识，都已被人类文明史、组织兴衰史反复验证，因此也是真理，任正非和华为的领导层对此并无任何的创新。但将三句话无缝链接成一个闭环，却有着管理哲学上的创新性。深层次进行分析，它事实上表达的是一种“工作伦理观”和“奋斗伦理观”。这里我必须坦陈，我的这个研究受到了马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书的诸多启示。
新教最重要的观念是对“劳动”一词的定义：劳动是人的天职。过去的人每天日出而作，日落而息，枯燥而沉闷，而现在则不同了，劳动被赋予意义，具有了精神内涵和神圣性。
劳动的目的是什么？应上帝的期许，建立富足、快乐的人间天国。这就赋予了劳动以世俗性和目的性：为大众、为社会创造价值。
新教的“劳动逻辑”推演到第三层：与懒惰相比，贪婪并不可怕。这一观念是对天主教的重大颠覆，它意味着对人性欲望的解放，对人追求财富、权力、成就感的正当性的肯定，也同时指出“懒惰是一种罪恶”。正是观念上的这一划时代突破，造就了美国的经济奇迹与科技奇迹，造就了美国的百年繁荣。硅谷现象正是这一观念支配下的现代缩影。
进一步推演到第四层：金钱的意义与财富的归属。企业家通过自我奋斗和对各类资源要素的整合，赚取和积累了金山银山，但却不能据为己有，因为他是在为上帝打工。所以第一，他必须遵奉上帝的旨意，将赚到的金钱持续投入到为大众谋幸福的创新、创造的滚动经营之中，而不能用于个人或家族的奢靡消费；第二，在他死后，他也不能将全部财产传承给子女，因为这会犯两重罪，一是贪污了上帝的钱，二是剥夺了子女劳动的天职。
勤奋而节俭，前者表达的是一种世俗的劳动观——拼命赚钱、赚更多的钱；后者表达的是一种道德观——拒绝浮华与奢靡。韦伯将此称为“世俗禁欲主义”。对一个合格的清教徒来说，金钱犹如“轻飘飘的斗篷”，随时可以将它甩掉，财富除了是实现人类理想的工具， 别无意义。
这是一个充分闭环的价值逻辑链，是一种饱含人性激励、意义激励、物质激励的现代工作伦理。
那么，华为19 万人的工作伦理到底是什么？如果不能从理性层面解读清楚这一问题，你一定会产生关于华为人的诸多疑惑：为什么一个人可以一次次地乘坐不断出故障的老掉牙的苏式飞机奔波于非洲小国之间？为什么一位工程师能够在坦克的护送下、在战乱中奔赴几公里外去维修友商提供的设备？为什么一群人、一大群人可以长达几个月进行某个项目的跨时区研发，每天工作十几个小时？为什么一个公司能够长期坚持研发投入高于利润两倍左右？为什么9万名股东们能够认同决策层拒绝利润的最大化、坚持劳动者先于和优于股东进行价值分配？……这样的“为什么”大概可以列出成千上万个。我也曾经在和华为员工交流时，无数次问过“为什么”（即将出版的《华为访谈录》）第一册中，读者会在多处看到我的“为什么”的提问）……
解惑这“十万个为什么”的钥匙就在于拆解华为的核心价值观这一逻辑链。
华为的文化标签是奋斗，华为人的代名词是奋斗者。这是华为核心价值观的第一层逻辑，它标志着每一位华为员工包括任正非对19万人的承诺，对华为这个科技型组织的承诺，当然更包括对“上帝”的承诺。
华为人的“上帝”是什么？1994年，华为在北京通信展的展台两侧挂出的红底白字的条幅上写的是：从来就没有神仙皇帝，一切全靠我们自己。同一年，任正非又讲道：“……我们真诚为客户服务的心一定会感动‘上帝’，一定会让‘上帝’理解物有所值，逐渐缓解我们的困难，我们一定能生存下去……”这两段貌似冲突的话其实是一个统一体：上帝救自救之人。前面表达的是组织的意志，后面表达的是组织的信仰。
任正非和华为人心中的至真“上帝”只能是一个：客户。客户是华为存在的唯一理由，正像一个虔诚的教徒认为上帝是其存在的唯一理由。
华为早期的技术很差、产品很烂，华为人在持续加大研发投入力度的同时，把对客户的服务做到了极致：一帮从学校刚毕业不久的工程师日夜去客户的机房守局，经常在半夜三更维修设备；为了尽快给客户提供满意的产品，华为无数的研发人每天都是“2×8”地加班加点，从而以技术和产品的巨大创新赢得了全球客户，尤其是发明通信的欧洲大陆各大运营商的广泛认可；在进入行业第一俱乐部、成为标准的制定者和引领者之一的时候，华为给自己确定的更大的理想是：加大对基础研究的投入，破解客户的隐性需求，为人类信息技术的未来发展做贡献。
这正是华为人所秉持的创新观、客户观，也是华为核心价值观的第二层逻辑，代表着华为人奋斗的方向不是老板和各级管理者，是客户。如果员工眼睛成天盯着的是上司，唯领导马首是瞻，企业的奋斗以资本利益为中心，那么这样的“奋斗”就是违背华为的组织伦理的。
第三层逻辑是：“以奋斗者为本”。这事实上既是一种对价原理， 更是一种伦理观、道德观。员工奋斗的目的是什么？主观为自己，客观为企业，并通过企业为客户提供一流的技术、产品和服务，再进一步就是实现顾客理想、人类理想。假使创始人、股东、管理者不能为奋斗者创造一个公平、公正的对价体系，只让马儿跑，不给马吃草，价值分配大幅倾斜于资本和少数人，这就会背离华为的组织伦理，不仅是不道德的，也会带来组织的众叛亲离。
当然，“以奋斗者为本”的总前提是创始人的格局。理想远大之人，薄私利而重抱负，轻虚名而重结果。任正非常说，最大的自私是无私。因此，他在创始早期因与旧股东们理念不合而分手，在通过购股成为绝对大股东时将股份不断稀释给一茬又一茬的追随者，20多年后9万多名劳动者成为“资本人+劳动人”，他自己仅剩1.14%的股权，并且这两年还在不断减持，他的目标是最终减持到0.64%。他要向乔布斯看齐。
华为人的使命文化是一个持续加强的过程。早中期更多的是一种生存意识。为了活下来，就必须把“客户就是上帝”当作金科玉律，但更多的目的是为自己、为华为。随着华为的技术实力和产品实力不断变得强大，华为人仍然要怀有忧患意识、要更好地活下来，同时组织从上到下的使命精神也明显在加强，使命氛围变得越来越浓厚。“客户就是上帝”这条金科玉律亘古不变，但到了当下这一阶段，华为人期待能够为“上帝”做更多和更具创造性的奉献，这就是华为为什么要构建一个全球规模最大的研发团队、每年研发投入150亿美元至200亿美元、基础研究花费每年达几十亿美元背后的根本原因。
有人在网文中假设，华为除了任正非一人的股份是工商登记的所谓“实股”，其他人手上的股份都是虚拟受限股，任正非随时可以将其中的部分或全部股份归为己有。这样的假定有点荒诞，第一，这说明这个作者不懂《公司法》；第二，任正非真要是这么做了，背离华为的组织伦理倒成了小事，关键是谁还会追随任正非一起攀珠峰、一起实现更宏大的个人理想与组织理想呢？
华为是19 万人的奋斗传奇，没了19 万人的奋斗，传奇一夜之间就会化为灰烬，而拥有绝对、相对控股权的任正非也就成了孤家寡人。任正非对这一点的认识比任何人都清醒。
有一次，我陪同任正非与员工座谈，有员工提议“和老板合个影”，任正非欣然答应，员工说“谢谢老板”，任正非答：“我要感谢你们，是你们养活了我。”
华为核心价值观的第四层逻辑是：奋斗是每一位华为人对客户的使命承诺，所以每一个华为人都必须直接或间接地围绕客户去艰苦奋斗，并且长期艰苦奋斗。这是华为最根本的组织伦理。“以奋斗者为本”是组织和管理者对员工的利益承诺、道德承诺，而长期艰苦奋斗也是员工对组织、对管理者的责任承诺、道德承诺，员工必须以奋斗和贡献对价于组织的财富激励、权力激励、成就激励和使命激励。与此同时，每个员工的奋斗和贡献也是对其他员工的责任承诺和道德承诺，同一个组织体中有人奋发努力，有人消极怠工，显然后者的行为对他人而言是不道德的。
长期艰苦奋斗更是领导者、管理者对每一名华为员工的承诺。只有领导者、管理者们身正垂范、冲锋在前、甘于奉献、言行一致，才能让华为的工作伦理、奋斗伦理真正扩散开并扎根落地于19万人的头脑与组织行为中。
很显然，华为的核心价值观与新教伦理观有惊人的相似之处，它事实上构成了华为人的工作伦理、奋斗伦理，只不过华为人的“上帝”是客户罢了。假使哪一天这个伦理观被颠倒了，价值链的某一个环节断裂了，那么华为也就离衰落、死亡不远了。
2019年，美国聚一国之力打压华为，到全世界游说和阻挠华为，但却在大多数国家和地区收效不彰，包括欧盟和英国，而华为19万员工在重压之下也不但未惊慌失措，相反空前地富于战斗力和凝聚力。这足以显示出，华为的核心价值观、华为人的工作伦理、奋斗伦理既赢得了客户的广泛和坚定的认同，也赢得了员工的普遍和充分的认同。
组织兴衰在本质上是文化的兴衰，理念悬空或理念扭曲，组织必衰。
本文编自田涛新著《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》（中信出版社出版），华夏基石e洞察已获作者及出版方授权；作者田涛，著名管理学家，华为高级顾问，华夏基石e洞察智库撰稿人
